每一年，中國都會(huì)對(duì)下一年的經(jīng)濟(jì)進(jìn)行預(yù)測，大家可以看到，自從2008年以來，每年都難！2008年的全球金融危機(jī)是典型的“美國感冒，全球吃藥”，自此以來，整個(gè)中國乃至世界經(jīng)濟(jì)至今仍沒有發(fā)生根本性的好轉(zhuǎn)。我們?cè)撊绾蚊鎸?duì)如此大環(huán)境呢？

美國硅谷最大的VC投資基金紅杉資本前合伙人邁克爾·莫里茨在觀察了眾多公司后得出這樣一個(gè)結(jié)論，“一家公司的基因在最初的18個(gè)月就被決定了，此后不可能再有什么大的改變，如果DNA是對(duì)的，它就是一塊金子；如果不對(duì)，那基本上就玩完了”。這段話闡明了一個(gè)道理，一家公司能否取得成功，其實(shí)是“命中注定”的。那么，一家公司持續(xù)成功的基因究竟是什么？

經(jīng)過20多年的理論研究和實(shí)踐檢驗(yàn)，我總結(jié)出一套企業(yè)持續(xù)成功的“飛機(jī)理論”——經(jīng)營公司和駕駛飛機(jī)原理想通，都需要兩種感覺，一是方向感，二是平衡感。

方向感是由飛機(jī)的機(jī)身決定的，機(jī)身由四大模塊組成：首先要有一個(gè)清晰的3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃；

其次是年度經(jīng)營規(guī)劃，很多公司的年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)是事業(yè)單元（BU）/業(yè)務(wù)板塊和集團(tuán)總部討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，其實(shí)一個(gè)科學(xué)合理的年度經(jīng)營計(jì)劃不應(yīng)該是雙方利用不對(duì)稱的信息、經(jīng)過多輪博弈后確定的數(shù)字，而是將3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化和分解，以此形成下一年的年度經(jīng)營計(jì)劃；再有就是全面預(yù)算管理體系，該體系是由CFO主導(dǎo)的、從財(cái)務(wù)的視角、用財(cái)務(wù)的語系對(duì)年度經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)字化翻譯和解讀；最后就是績效管理體系，一個(gè)合理的KPI指標(biāo)體系通常由三類指標(biāo)構(gòu)成：經(jīng)營類指標(biāo)、管理類指標(biāo)和關(guān)注類指標(biāo)。

以上由戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃、全面預(yù)算管理和績效管理體系組成的戰(zhàn)略落地體系，組成了飛機(jī)的機(jī)身，主導(dǎo)著公司的方向感。

平衡感指的是飛機(jī)的兩翼，左翼是實(shí)業(yè)線，即集團(tuán)管控模式和核心管理流程；右側(cè)是資本線，即對(duì)外投資、兼并收購和產(chǎn)業(yè)整合。這就是所謂的“產(chǎn)融結(jié)合”，形成平衡感。若兩翼大小不一，飛機(jī)就會(huì)有失衡的危險(xiǎn)。因此一家公司的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營能力是金剛鉆，資本運(yùn)作能力是瓷器活兒，不要做與自身的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力不相匹配的資本運(yùn)作。

由此我們得到一個(gè)公式：企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略體系×組織能力×資本運(yùn)作，即：一家公司要取得持續(xù)成功，一定是清晰的戰(zhàn)略引領(lǐng)、組織給力、資本助力，這就是商學(xué)院圈有名的“飛機(jī)理論”。

從企業(yè)的生命周期曲線，我們可以看出市場化公司的特征——當(dāng)生則生，該死就死。

在這條S形的企業(yè)生命周期曲線上，一開始，曲線的方向是向下的，因?yàn)檫@是企業(yè)資源的投入期，很多公司還沒到破局點(diǎn)的時(shí)候就開始搖擺、飄忽，甚至絕望，停止投入，這就是缺乏戰(zhàn)略定力的表現(xiàn)。也正因如此，創(chuàng)業(yè)公司的死亡率才會(huì)高達(dá)90%。公司過了破局點(diǎn)（正負(fù)零）之后，就開啟了產(chǎn)融結(jié)合之路——天使投資、VC、PE......越往后投資金額越大、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度也越低。直到企業(yè)完成IPO，再通過并購的手法整合所在的產(chǎn)業(yè)。

根據(jù)“飛機(jī)理論”，公司在每個(gè)階段有著不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)和組織特征。

戰(zhàn)略方面，創(chuàng)業(yè)期應(yīng)該精準(zhǔn)市場分析，迅速確定公司商業(yè)模式；成長期要利用所有的資源和能力迅速做大做強(qiáng)；轉(zhuǎn)型期則要盡量延長第一曲線（現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)），適時(shí)開啟第二曲線（新業(yè)務(wù)）。

組織方面，創(chuàng)業(yè)期是人治階段，通常是重資源輕流程；成長期是法治階段，通常是重流程提效率；而轉(zhuǎn)型期則是文治階段，要重文化促變革。

管理即管人+理事，管人是通過公司的組織架構(gòu)，理事則是通過公司的業(yè)務(wù)流程。所以管理=（調(diào)整）組織架構(gòu)+（優(yōu)化）業(yè)務(wù)流程。

為什么同一個(gè)行業(yè)的2家公司A公司和B公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售收入都一樣，但凈利潤卻不一樣？是因?yàn)檫@兩家公司的“管理”水平不一樣，即：組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不一樣。我們把這種通過改善流程、提升效率來促進(jìn)公司業(yè)務(wù)增長的模式叫做第一曲線的增長，也叫連續(xù)性創(chuàng)新。而“數(shù)治化”就是讓管理的顆粒度更細(xì)，甚至可以不依賴人為的因素，客觀反映公司的真實(shí)經(jīng)營狀況，提升運(yùn)營效率，改善經(jīng)營效果。

但任何一個(gè)業(yè)務(wù)一定會(huì)迎來增長的瓶頸——雖然還在增長，但增速放緩，我們稱之為“失速點(diǎn)”。此時(shí)，企業(yè)就應(yīng)開啟第二曲線，因?yàn)樵谑冱c(diǎn)到來的時(shí)候，企業(yè)的第一曲線還有正向現(xiàn)金流可以反哺第二曲線。接著，公司一定要在第一曲線的拐點(diǎn)（極限點(diǎn)）到來之前讓第二曲線過破局點(diǎn)。我們將一家公司從第一曲線到第二曲線的跨越稱為非連續(xù)性創(chuàng)新。

研究表明，大公司的連續(xù)性創(chuàng)新成功率更高，而小公司的非連續(xù)性創(chuàng)新成功率更高。如果把第一曲線的增長比作民航飛機(jī)，那么第二曲線的增長則是航天飛機(jī)，可以實(shí)現(xiàn)十倍速的增長。

2000年前后，PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期的門戶網(wǎng)站目前的市值并不高，但從其中獨(dú)立出來的體育頻道、音樂頻道、游戲頻道的市值卻很高。由此引出一個(gè)重要的觀點(diǎn)，第二曲線不是憑空冒出來的，而是從公司的第一曲線上生長出來的。例如阿里巴巴做電子商務(wù)，電商有三大要素：物流、信息流、資金流。阿里的物流生長出了菜鳥網(wǎng)絡(luò)，信息流生長出了阿里云，資金流生長出了螞蟻集團(tuán)。

如果說第一曲線的增長需要的是“數(shù)治化”，讓你的管理顆粒度更細(xì)；那么第二曲線的增長需要的則是“數(shù)智化”，讓你增長的方向更準(zhǔn)確。

對(duì)投資人來說，最重要的問題就是如何找到一家具有長期投資價(jià)值的公司；對(duì)企業(yè)家來說，最重要的問題則是如何打造一家具有長期投資價(jià)值的公司。我們知道，公司的價(jià)值=凈利潤×市盈率。同一個(gè)行業(yè)兩家不同的公司，銷售收入、凈利潤、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完全相同，但市值不同，其原因就是市盈率不同。其中一家公司的研發(fā)投入非常低、銷售費(fèi)用非常高，說明這家公司的產(chǎn)品發(fā)展沒有后勁（沒有新品研發(fā)儲(chǔ)備），當(dāng)前的業(yè)績純粹依靠高昂的銷售費(fèi)用支撐。

即使是同一家公司，在不同歷史階段的市盈率也可能不一樣。比如，微軟1.0時(shí)代（比爾·蓋茨時(shí)代），他的身價(jià)等于微軟當(dāng)年的凈利潤×市盈率（得到微軟的市值），再乘以他的持股比例，結(jié)果是世界首富；微軟2.0時(shí)代（鮑爾默時(shí)代），這一時(shí)期，微軟的凈利潤大幅增長，但市值卻增長不大，說明資本市場對(duì)鮑爾默的“一頓操作猛如虎”并不看好；微軟3.0時(shí)代（納德拉時(shí)代），微軟的凈利潤總額并未增長多少，但市值卻大幅增長，值得注意的是，凈利潤總額變化不大，不代表凈利潤的組成部分比例變化不大。當(dāng)一家公司的凈利潤組成比例發(fā)生變化，說明這家公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

回到投資人最關(guān)心的那個(gè)問題，如何找到一家具有長期投資價(jià)值的公司？要提升公司價(jià)值，只有兩個(gè)方向，一是提升凈利潤，二是提升市盈率。但提升凈利潤就像從干毛巾里擰水，是非常困難的。因此，提升公司價(jià)值相對(duì)簡單的方法是提升市盈率，也就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

一家公司的健康分為兩種，過去的健康（財(cái)務(wù)健康）和未來的健康（戰(zhàn)略健康）。因此，公司的價(jià)值=凈利潤×市盈率，其實(shí)是公司的價(jià)值=財(cái)務(wù)健康×戰(zhàn)略健康。投資的本質(zhì)就是在你投進(jìn)這家公司的時(shí)點(diǎn)，它過去創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制能否在未來繼續(xù)為你創(chuàng)造更大的價(jià)值。

換句話說，公司的價(jià)值也等于第一曲線×第二曲線。第一曲線代表公司現(xiàn)在的主營業(yè)務(wù)（及其相應(yīng)的凈利潤），第二曲線是公司未來的業(yè)務(wù)（帶來的戰(zhàn)略健康）。

因此，企業(yè)要想獲得持續(xù)成功，就要不斷地開啟第二曲線。很多條第二曲線連在一起，就組成了一根大大的S曲線。

關(guān)于企業(yè)第二增長曲線，金蝶也提出了基于企業(yè)整體業(yè)務(wù)能力的企業(yè)成長模型，其增長的本質(zhì)就是通過EBC五大數(shù)字平臺(tái)（客戶體驗(yàn)平臺(tái)、生態(tài)系統(tǒng)平臺(tái)、物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、信息系統(tǒng)平臺(tái)和數(shù)據(jù)分析平臺(tái)），實(shí)現(xiàn)鏈接客戶、鏈接伙伴、鏈接員工、鏈接萬物和數(shù)據(jù)分析，通過數(shù)字化來增強(qiáng)企業(yè)的整體業(yè)務(wù)能力，讓企業(yè)在整體業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上持續(xù)增加價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高增長。

作為一名戰(zhàn)略學(xué)教授，我想告訴大家一句話：如果方向錯(cuò)誤，越努力、越失敗。希望大家牢記下面這些“名言”：

1、戰(zhàn)略不是站在現(xiàn)在看未來，而是站在未來看現(xiàn)在。公司今天的戰(zhàn)略健康就是明天的財(cái)務(wù)健康。

2、戰(zhàn)略不是考慮未來要做什么，而是現(xiàn)在要做什么才有未來。

3、今天是昨天的明天，但今天不是明天的昨天。

4、憑著過去的舊地圖，找不到未來的新方向

我們都沒有看到過明天的太陽，但我們都堅(jiān)信明天的太陽一定會(huì)升起！這就是牛頓機(jī)械論的世界觀——過去發(fā)生的，未來也一定會(huì)發(fā)生！這種世界觀，映射到商界就是“科層級(jí)”的組織架構(gòu)。

但隨著烏卡時(shí)代、巴尼時(shí)代的到來，武裝我們大腦的世界觀也應(yīng)該由牛頓的機(jī)械論世界觀變成達(dá)爾文的進(jìn)化論世界觀——不是最大、最強(qiáng)的物種能夠生存，而是最能適應(yīng)這個(gè)世界變化的物種才能生存！映射到商界就是“自組織”的架構(gòu)。

這也是阿米巴、OKR這些詞匯出現(xiàn)的底層原因，我們的組織要變成一個(gè)有生命的有機(jī)體，只需要賦予它一些簡單規(guī)則，它自己就能生長。

最后，祝各位早日找到自己的增長飛輪，不斷開啟第二曲線，使公司產(chǎn)融結(jié)合、基業(yè)長青！