在政策積極引導(dǎo)下，業(yè)界基本達成共識，中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本路徑就是“專精特新”，相關(guān)政策層出不窮，明顯感覺到節(jié)奏在加快，措施越來越務(wù)實，越來越高效。

7月26在杭州召開2023全國專精特新中小企業(yè)發(fā)展大會，8月1日連續(xù)發(fā)布三個重磅通知。

? 第二個：工信部、財政部等五部門《關(guān)于開展“一鏈一策一批”中小微企業(yè)融資促進行動的通知》，旨在解決中小企業(yè)發(fā)展過程中的資金短缺問題。

這兩個通知是繼去年工信部發(fā)布的《關(guān)于“攜手行動”大中小企業(yè)融通創(chuàng)新的行動通知》之后的又一落地措施，其中涉及到創(chuàng)新鏈、人才鏈、資金鏈等。

?第三個是工信部、發(fā)改委等五部委《關(guān)于開展2023年度智能制造試點示范行動的通知》，為中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)智能制造提供了更具實操性、場景化的標桿指引。任何企業(yè)都可以對照指引，結(jié)合企業(yè)自身情況，場景化地“查缺補漏”持續(xù)夯實數(shù)字化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)。

在各級政府相關(guān)政策引導(dǎo)下，越來越多的企業(yè)投身到數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐浪潮中，并且取得了良好的階段性成果。

下面給大家介紹一個案例，湖南長步道光學(xué)科技有限公司，國家級專精特新“小巨人”企業(yè)，我們一起來看看它是如何踐行“專精特新”的。

提升效率的基礎(chǔ)是重構(gòu)價值鏈流程。流程重構(gòu)需要以客戶為中心，具體來講就是要滿足定制化時代客戶的需求。

與“以產(chǎn)定銷”時代相比，客戶需求的變化除了關(guān)心產(chǎn)品的價格和質(zhì)量外，更關(guān)注產(chǎn)品的個性化和交貨速度。在這一變化下，制造企業(yè)需要重塑和優(yōu)化的是“客戶訂單→研發(fā)設(shè)計→采購→倉儲物流→售后服務(wù)”這條核心價值鏈。重構(gòu)部門與部門之間、企業(yè)與供應(yīng)商和客戶之間的關(guān)系，提升協(xié)同效率，這是滿足客戶“個性化和交貨速度”的基礎(chǔ)條件。

有些企業(yè)只重視部分環(huán)節(jié)如“生產(chǎn)”，花巨資買了設(shè)備和產(chǎn)線，但是準交率依然很低，生產(chǎn)缺料、齊套性問題依然存在，這就正應(yīng)了管理學(xué)著名的“木桶理論”。這條價值鏈效率不取決于鏈上的某塊“長板”，而恰恰是那塊“短板”。

除此之外，在外部種種不確定性因素造成的供應(yīng)鏈中斷情況下，除了這一條核心價值鏈外，企業(yè)還需要積極發(fā)展各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)生態(tài)，如渠道、合作研發(fā)的科研院所、委外加工廠等，進而編制一張生態(tài)價值網(wǎng)。

當出現(xiàn)供應(yīng)鏈中斷時企業(yè)可以尋找另一條價值鏈來保證訂單的按期交付，當然更為關(guān)鍵的是在這張網(wǎng)的背后需要一個強大的數(shù)字化平臺來支撐。

通過數(shù)字化技術(shù)的加持，持續(xù)不斷地提升各環(huán)節(jié)處理效率和價值鏈協(xié)同效率，持續(xù)降低前面所講的各種應(yīng)急反應(yīng)所產(chǎn)生的庫存成本，提高企業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率。這是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是制造企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容。

IT屆有位大佬叫羅伯特·梅特卡夫，2022年度CS圖靈獎獲得者，圖靈獎是計算機領(lǐng)域最高獎項，相當于諾貝爾獎。他在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展早期有個著名的觀點：網(wǎng)絡(luò)的價值與聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)的平方成正比。消費互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展已經(jīng)充分證明這一觀點的正確性。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)時代，我把他的觀點大膽做個推論：企業(yè)數(shù)字生態(tài)網(wǎng)的價值與聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)數(shù)的平方成正比，也就是企業(yè)連接的生態(tài)企業(yè)越多，甚至能融入到更大的“網(wǎng)”中，那么企業(yè)應(yīng)對外部不確定性的能力越強，這張網(wǎng)的價值越大，而且其運行效率越高，企業(yè)運營成本越低。

價值鏈流程重構(gòu)在組織流程層面要去中心化、去邊界化，也就是打破企業(yè)邊界。流程要將供應(yīng)商和客戶納入，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商，客戶的客戶，因為在產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈深度調(diào)整過程中，出問題的不一定是你的直接供應(yīng)商，可能是它的供應(yīng)商出了問題。同樣，客戶需求變化看似直接來自于你的客戶，但根本原因可能是它的客戶需求發(fā)生了變化。

除此之外，業(yè)務(wù)流程重構(gòu)需要以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為指引，有些問題必須要上升到戰(zhàn)略層面才能解決。

比如采購價格，如果企業(yè)堅持“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的話，那么采購的動作就是“壓價”，甚至比價，低價者得。這種操作方式往往帶來的是原材料質(zhì)量問題、到貨準時率等問題，甚至當出現(xiàn)不確定性事件時直接斷供，造成生產(chǎn)缺料和齊套性問題等等。如果將其調(diào)整為“效率領(lǐng)先”呢？情況就完全不一樣，這時候你就會將供應(yīng)商全生命周期管理提上議事日程，通過供應(yīng)商實時考核，周期性調(diào)整采購策略和供應(yīng)商采購配比，持續(xù)提升企業(yè)供應(yīng)鏈韌性。

在系統(tǒng)支撐、數(shù)據(jù)驅(qū)動下，現(xiàn)有流程可以進一步優(yōu)化，如審批環(huán)節(jié)，有些環(huán)節(jié)非但不產(chǎn)生價值，反而影響效率。如采購申請和采購訂單的審批，多數(shù)審批節(jié)點就是如此，因為在系統(tǒng)實施過程中，經(jīng)常有客戶提出“批量同意”的功能需求，“批量同意”表明這個節(jié)點的審批人就不看，但是可能會因為你的工作效率影響到整個流程效率。

回顧前面所講的分析邏輯，這會導(dǎo)致原材料庫存成本的增加；數(shù)據(jù)治理時代，這些環(huán)節(jié)都可以去掉，最大化提升流程效率，那么原來這些崗位干什么呢？實際上大有可為：加強供應(yīng)商的動態(tài)管理、動態(tài)調(diào)整采購策略和供應(yīng)商采購配比、制定規(guī)則并監(jiān)督執(zhí)行等。

戰(zhàn)略思維、企業(yè)實踐和技術(shù)這三個要素相互作用，業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是指引、系統(tǒng)是保障，整體就是GARTNER提出的EBC，即企業(yè)業(yè)務(wù)能力。

到這，我們可以回答前面所提的問題：面對不確定性企業(yè)如何重塑競爭優(yōu)勢？那就是升維競爭范式，即從“成本領(lǐng)先”范式升維到“效率領(lǐng)先”，進而升維到“能力領(lǐng)先”。一句話總結(jié)就是：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要以“能力提升”為目標，以“效率提升”為手段，最終達到“降本”，提升管理水平的管理要求。

關(guān)于高成長型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如何提升業(yè)務(wù)能力的問題，金蝶根據(jù)30年的實踐提出了“五力成長飛輪”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論，即更好的產(chǎn)品力、更強的獲客力、更優(yōu)的交付力、更久的口碑力和更高的收益力，五力首尾相連、循環(huán)漸進：

如此往復(fù)企業(yè)各業(yè)務(wù)能力持續(xù)提升，競爭優(yōu)勢越來越強。

結(jié)語

在全球產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈持續(xù)深度調(diào)整、內(nèi)外不確定性因素在增加的大背景下，企業(yè)想要走出“高成本、低增長”的發(fā)展困境，重塑競爭優(yōu)勢，只有順勢而為，在堅守中轉(zhuǎn)型，堅持創(chuàng)新引領(lǐng)。通過數(shù)字化技術(shù)與企業(yè)業(yè)務(wù)管理深度融合，加強技術(shù)創(chuàng)新，向“?！倍?， “精”益求精，努力成為各行業(yè)的“專精特新”，抓住國家政策新方向，在變局中收獲定力。