改革開放40年，中國已經(jīng)成為制造業(yè)大國，許多制造業(yè)企業(yè)做大之后，往往采用多元化經(jīng)營的模式來進行擴張。但大多數(shù)企業(yè)基礎研發(fā)能力不足，導致對核心技術(shù)的掌控不足，產(chǎn)業(yè)升級困難、大而不全，企業(yè)普遍處于制造業(yè)低端，陷入產(chǎn)能過剩導致價格戰(zhàn)的泥潭；而“專精特新”企業(yè)則更加專注于某個細分領(lǐng)域的持續(xù)耕耘，通過增強核心競爭力，保持企業(yè)長久的生命力和創(chuàng)新活力，走高質(zhì)量發(fā)展的有效模式。

“專精特新”企業(yè)要想抓住“新”的重點，研制并生產(chǎn)出高新技術(shù)產(chǎn)品，也面臨著很多痛點和困惑，突出表現(xiàn)在管理機制方面。這些企業(yè)不缺乏市場和銷售，但普遍缺乏管理的系統(tǒng)提升，缺乏現(xiàn)代管理的意識和能力。

根據(jù)工業(yè)和信息化部的數(shù)據(jù)，專精特新“小巨人”有5678的特點：超過五成研發(fā)投入在1000萬元以上，超過六成屬于工業(yè)基礎領(lǐng)域，超過七成深耕10年以上，超過八成居本省細分市場首位；一般小巨人的研發(fā)投入超過銷售額的7%，這個數(shù)字超過了民營企業(yè)1000強的平均值。

但從國際制造業(yè)橫向?qū)Ρ葋砜?，我國的專精特新“小巨人”在研發(fā)領(lǐng)域仍有極大的差距。

以德國舉例，德國有大量某個專業(yè)領(lǐng)域的“隱形冠軍”，他們往往在某個細分市場領(lǐng)域占據(jù)全球前三名，具有非常強大的技術(shù)和市場影響力；這些“隱形冠軍”每年研發(fā)資金投入均超過2000萬歐元，積累大量的專利技術(shù)，一般都形成了完整的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。

對標這些德國的“隱形冠軍”企業(yè)，大多數(shù)“專精特新”企業(yè)都面臨著大量研發(fā)管理領(lǐng)域的問題：

• 缺乏產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品

• 缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動響應市場和競爭，未考慮資源的平衡

• 缺乏嚴謹?shù)牧㈨椩u審，難以保證研發(fā)資源投入產(chǎn)出比

• 職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作

• 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程不利于進行知識積累

• 項目管理薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風險等）

• 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運作機制

• 缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗教訓的積累及共享機制

• 缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足

• 缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制

“專精特新”的“新”是指高新技術(shù)產(chǎn)品，這是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；而產(chǎn)品戰(zhàn)略則是圍繞著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略展開的，是確定產(chǎn)品發(fā)展方向的關(guān)鍵步驟，一個杰出的產(chǎn)品戰(zhàn)略能使公司先于其它任何公司進入一個新興市場；或者希望有一個這樣的產(chǎn)品戰(zhàn)略，它能給公司源源不斷地提供具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。一個有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略能夠激勵人們開發(fā)出成功的產(chǎn)品，相反，即便是最好的開發(fā)努力也會因低效的產(chǎn)品戰(zhàn)略而付諸東流。

• 實現(xiàn)產(chǎn)品平臺及各個版本產(chǎn)品的規(guī)劃構(gòu)建；

• 通過對技術(shù)指標進行組合，搭建產(chǎn)品平臺及特性、客戶版本之間的邏輯關(guān)系；

• 針對版本產(chǎn)品可關(guān)聯(lián)具體的需求條目；

• 創(chuàng)建產(chǎn)品設計規(guī)范庫，并針對版本產(chǎn)品定義其對應的產(chǎn)品設計規(guī)范，并進行審核；

• 通過對版本產(chǎn)品生命周期狀態(tài)的設置，管理產(chǎn)品從創(chuàng)建到退市的整個生命周期狀態(tài)的演變；

• 版本產(chǎn)品將作為項目、技術(shù)評審、可靠性規(guī)范、技術(shù)資料、物料等數(shù)據(jù)的重要索引。

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力，知識是創(chuàng)新的力量源泉。企業(yè)要發(fā)展，就要不斷更新、補充、擴充和創(chuàng)造更多的知識。任何新的技術(shù)進步，都是站在巨人的肩膀上實現(xiàn)的，要想在技術(shù)上實現(xiàn)創(chuàng)新，必須做到技術(shù)積累，并且充分利用已有的知識，并將知識轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品研發(fā)的智慧。

• 支持知識采集、記錄、抽取和積累，形成研發(fā)知識庫；

• 支持研發(fā)知識模板等各類研發(fā)經(jīng)驗和最佳實踐的定制，實現(xiàn)知識的重用；

• 支持行業(yè)標準、設計分析規(guī)范、簡化規(guī)則、評定規(guī)范等知識集成；

• 支持材料庫、插件庫、模型庫、流程庫、方案庫等知識庫集成。

• 面向不同研發(fā)類型，定義不同的項目模版，固化管理流程，保證流程符合質(zhì)量體系標準；

• 實現(xiàn)研發(fā)項目及工作任務的分派、通知、控制和監(jiān)督；對項目進程進行有效監(jiān)控，將項目延期信息定期發(fā)送給公司和部門領(lǐng)導、項目干系人，盡早采取措施；

• 明確研發(fā)過程中的交付物標準，并進行審查，確保研發(fā)人員提供了滿足質(zhì)量要求的相關(guān)交付件，且經(jīng)過審核；

• 結(jié)構(gòu)化技術(shù)評審要求，每一條評審要素均以結(jié)構(gòu)化單據(jù)的形式進行登記，并指定當前評審要素的負責人，避免出現(xiàn)議而不決的情況發(fā)生；

• 對研發(fā)過程中所發(fā)現(xiàn)的問題進行登記和跟蹤，實現(xiàn)PDCA循環(huán)。

“專精特新”產(chǎn)品的研發(fā)并不能由研發(fā)部門單獨完成，按照現(xiàn)代集成產(chǎn)品開發(fā)管理理論的建議，產(chǎn)品研發(fā)應由市場、計劃、研發(fā)、工藝、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量和售后等各個部門的通力合作，在整個研發(fā)過程中涉及大量端到端的流程和數(shù)據(jù)對接。金蝶云·星空PLM作為產(chǎn)品研發(fā)的支撐平臺，不僅實現(xiàn)了物料、BOM、技術(shù)資料等產(chǎn)品信息流的快速和準確的流轉(zhuǎn)，還能夠針對研發(fā)過程中的采購、小批試制、研發(fā)/供應鏈/制造的協(xié)同變更等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)跨業(yè)務領(lǐng)域的流程對接，從而提高企業(yè)的整體運作效率。