21世紀電子商務(wù)、新能源、互聯(lián)網(wǎng)+、智能制造等這些耳熟能詳?shù)念嵏惨蜃訌氐赘淖兞诉^去15年的商業(yè)生態(tài)，大部分傳統(tǒng)行業(yè)都面臨生存或是死亡的拷問。像柯達、諾基亞、摩托羅拉等曾經(jīng)的明星巨頭企業(yè)，都已經(jīng)在歷史的浪潮中銷聲匿跡。

鼎盛時期的柯達創(chuàng)造了諸多神話，一度占據(jù)全球三分之二的膠卷市場，擁有14.5萬名員工，柯達經(jīng)營店遍布全球各地。隨著數(shù)碼成像技術(shù)的發(fā)展與普及，數(shù)碼產(chǎn)品以迅雷不及掩耳之勢席卷全球，傳統(tǒng)膠卷市場迅速萎縮。頗具諷刺的是，死于數(shù)碼時代的柯達，其實早在1975年就發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機。然而，缺乏市場前瞻性的柯達為了不讓數(shù)碼相機沖擊其蒸蒸日上的膠卷業(yè)務(wù)，竟選擇雪藏這一新技術(shù)，并堅持固守傳統(tǒng)市場，柯達于2012年1月被迫申請破產(chǎn)保護。

直到破產(chǎn)的那一天，柯達生產(chǎn)的膠卷質(zhì)量都是最好的，只是世界不再需要它了。

2005年，蘋果的iPod銷量暴漲，售出2000萬臺，占蘋果公司當年收入的45％。而這個時候喬布斯曾問摩托羅拉時任總裁：“如果只能隨身帶三件東西，您會帶什么？”回答：“鑰匙、錢包和手機” ，沒有iPod。這也是喬布斯擔憂的地方，喬布斯得出結(jié)論：“能搶我們飯碗的設(shè)備是手機?！?iPod的mp3功能很容易被整合到手機中，一旦用手機聽音樂，每個人都隨身帶著手機，就沒必要買iPod了，所以蘋果必須盡早進入手機領(lǐng)域。

2007年iPhone發(fā)布再次成就了一款明星級便攜數(shù)碼產(chǎn)品，上市74天銷售100萬臺，2008年iPhone 3G 成為銷量冠軍。iPhone的目標客戶定位：追求時尚的年輕人、白領(lǐng)和商務(wù)人士，iPhone 的價格定位基本在四千到八千，屬于高端手機。中國市場調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：iPhone用戶本科及以上學(xué)歷的占70%以上，月收入5000元以上的占60%，大部分為企業(yè)中的高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和辦公室職員。

其實，1997年喬布斯重新回到蘋果掌權(quán)時，梳理了蘋果所有產(chǎn)品線和它們未來幾年的發(fā)展，其中的很多產(chǎn)品沒有意義，并且浪費了大量的員工，不夠?qū)Ｗ⒑途劢?，所以當時蘋果砍掉了70%的產(chǎn)品線，精確產(chǎn)品定位，蘋果開發(fā)出來的產(chǎn)品就是爆款，世界級的產(chǎn)品。

在華為，有這樣一個群體：他們既做要產(chǎn)品項目任務(wù)書，又要梳理市場需求，但他們既不看研發(fā)線的臉色，也不看銷售線的臉色，他們的觸角延伸到了銷售一線，研發(fā)團隊里也有5%-10%是他們的人，他們就是產(chǎn)品管理部。

在華為，產(chǎn)品管理部被稱為“產(chǎn)品線的大腦”?？匆患移髽I(yè)是否真正有中長期產(chǎn)品競爭力，關(guān)鍵就在于產(chǎn)品管理部的核心職能是否在有效運作。華為公司的需求管理，是所有工作的源頭，他能把未來給看清楚，把未來的需求給抓到，搞定了需求的問題，產(chǎn)品競爭力的構(gòu)筑方向也就找到了。

需求來源有很多，有銷售、市場、客戶反饋的需求，還有競爭對手的信息，技術(shù)發(fā)展趨勢等，可以形成一個大的需求池。但有的需求不一定合理，有的需求企業(yè)目前的研發(fā)和工藝還做不到，所以就要做需求多維度的漏斗分析。比如：一年收集了1萬條需求，按照不同的維度分析、調(diào)研、確認，最后可能就剩下100條有價值的需求，然后再按照標準功能、中長期規(guī)劃等來分類立項。當然需求驗證要貫穿整個產(chǎn)品研發(fā)過程，技術(shù)評審、測試驗證、交付等都要參考需求。

產(chǎn)品$APPEALS需求分析模型

為了保證新產(chǎn)品的研發(fā)是圍繞客戶需求來展開，真正實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心”，需要有機串接市場營銷與產(chǎn)品研發(fā)部門，建立跨職能部門、端到端的流程進行需求開發(fā)，因此，對需求管理的目標定義為：