“2000年3月17日深夜，一場雷暴襲擊了美國新墨西哥州的沙漠城市阿爾布開克。荷蘭菲利浦電子集團位于當?shù)氐墓S被雷電擊中，第22晶圓片廠頓時起火。工廠和當?shù)叵勒镜木瘓笙到y(tǒng)隨即鳴響，消防酒水裝置自動開啟，菲利浦訓練有素的員工立刻行動，不到10分鐘，火就被撲滅了。

火雖然熄滅了，真正的故事卻剛剛拉開帷幕。誰能料到這起突發(fā)事件將對兩家北歐公司的未來帶來深遠影響?！?/p>

當時還是北歐手機巨頭諾基亞（Nokia）和愛立信（Ericsson）他們兩家的訂單占所有阿爾布開克受影響訂單的40%。大家如果第一次聽到這個故事，一定想不到它最終導致了愛立信（Ericsson）退出了手機終端業(yè)務：

圖1，愛立信在火災沖擊之后的逐步業(yè)績表現(xiàn)與退出時間線，來源《柔韌，麻省理工學院供應鏈管理精髓》，[美]尤西·謝菲

“諾基亞（Nokia）迅速鎖定了某些零部件的其他可替代貨源。5個部件中的3個可以從替代廠家購買。日本和美國供應商各能提供100萬個芯片。在荷蘭,艾恩德霍芬的一家菲利浦工廠，將向諾基亞提供1,000萬個芯片。菲利浦在上海的一家工廠也設法提供更多的產(chǎn)能來滿諾基亞的需要。諾基亞工程師還開發(fā)出新方法，幫助阿爾布開克工增加生產(chǎn)。一旦阿爾布開克工廠恢復生產(chǎn)，工廠將能增加額外200個芯片的生產(chǎn)能力?！?/p>

“愛立信（Ericsson）隨著2000年春季半導體產(chǎn)品的熱銷，以及諾基亞（Nokia）鎖定了所有空閑生產(chǎn)能力，愛立信無法從其他渠道獲得所需要的零部件?！覀儧]有一個備用計劃’，愛立信消費品的市場總監(jiān)楊懷博承認?！?/p>

當今全球消費降級和“不出海，就出局”等話題持續(xù)發(fā)酵，多個國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟與文化鴻溝讓供應鏈網(wǎng)絡的設計與運營日益龐雜與艱辛；與此同時，地緣政治，自然災害，環(huán)境與雙碳等挑戰(zhàn)與擠壓從未如此地凸顯；總之，如今面對突發(fā)事件“馬后炮”式的后知后覺會直接導致業(yè)務中斷，以及投資者、合作伙伴、消費者的不再信任，也許就是“生與死”的關(guān)鍵時刻。

通用汽車105種企業(yè)脆弱性關(guān)注圖是一個對“脆弱性”的認識與感知的好示例，它為企業(yè)識別和管理潛在風險提供了一個重要的參照物。它從金融脆弱性、戰(zhàn)略脆弱性、風險脆弱性、營運脆弱性四大維度對企業(yè)的脆弱性進行了區(qū)隔（Segments）與窮舉；不僅僅關(guān)注當前的風險，還考慮到未來可能出現(xiàn)的風險與概率。

圖2，通用汽車105種企業(yè)脆弱性關(guān)注圖，來源《柔韌，麻省理工學院供應鏈管理精髓》，[美]尤西·謝菲

而對韌性與可持續(xù)的能力塑造意味著對供應鏈整體機制、原則與方法的重新審視與刷新。以前庫存可能是罪惡，是浪費；而如今產(chǎn)能，多源供應商與庫存的緩沖可能是韌性框架下的“冗余”。

當然，可能需要伴隨著一系列的“行動清單”；如：需要建立風險管理體系全面評估和管理供應鏈中的風險源；制定業(yè)務連續(xù)性計劃（BCP）為應對突發(fā)事件制定詳細的應對措施；培養(yǎng)韌性文化氛圍，鼓勵“壞消息”在公司內(nèi)部迅速傳播以便采取行動，當然這需要“基本功”，不能天天喊“狼來了”。

最終，我們評價的“金線”始終如一，脆弱性不是“高成本”的借口，我們需要“把錢花在刀刃上”，在合適的風險點構(gòu)筑“冗余”，形成韌性與可持續(xù)的能力。

當然，以前龐雜的供應鏈網(wǎng)絡信息的捕捉，分析與預測與預警是一件“不可承受之重”；中小型企業(yè)對于產(chǎn)業(yè)鏈條的擾動只能后知后覺，望洋興嘆；現(xiàn)在，數(shù)字化的普惠效應提高供應鏈的透明度與響應速度，可以“準、小、快、靈”地建立供應鏈網(wǎng)絡風險監(jiān)測從而增進韌性與可持續(xù)的能力。

圖3，金蝶云·星空旗艦版供應鏈風險智能監(jiān)控邏輯與場景圖

利用大模型及內(nèi)部訂單數(shù)據(jù)自動配置供應鏈關(guān)系、物料結(jié)構(gòu)關(guān)系、產(chǎn)業(yè)關(guān)系；構(gòu)建適配于自身的“觸角”，從而形成能夠跨層級、跨邊界地感知風險沖擊的基礎。

圖4，金蝶云·星空旗艦版供應鏈風險智能監(jiān)控供應鏈關(guān)系配置、物料結(jié)構(gòu)關(guān)系配置、產(chǎn)業(yè)關(guān)系配置

多維度公共大數(shù)據(jù)與企業(yè)運作數(shù)據(jù)感知核心風險源波動，并給予洞察與回饋；及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險并在沖擊發(fā)生前采取措施進行主動干預，構(gòu)建“冗余”；讓自己多一份選擇，多一份安全。

圖5，金蝶云·星空旗艦版供應鏈風險智能監(jiān)控原材料價格監(jiān)測與匯率監(jiān)測

圖6，金蝶云·星空旗艦版供應鏈風險智能監(jiān)控物料風險看板

圖7，供應鏈管理更廣義的價值主張與邏輯圖

當然，我們最終還是要在供應鏈管理的能力上獲得長足的進步。

如，多源供應商策略從而降低對單一供應商的依賴；解耦后的“冗余”庫存水位建立，平衡庫存持有成本與供應鏈穩(wěn)定性，確保在突發(fā)情況下仍能滿足需求；上下游合作伙伴戰(zhàn)略關(guān)系的建立與協(xié)同合作，共同應對風險；最終增強供應鏈的抗風險能力。

我們始終聚焦在持續(xù)增值、構(gòu)建有競爭力的基礎設施布局、充分利用全球物流網(wǎng)絡、保證供需協(xié)同，評價全球績效、韌性與可持續(xù)；秉持初心，以終為始。